偏る税負担

「企業は税金を払って社会貢献するのが一番の使命だ。」

 

トヨタ自動車の豊田章男社長が先日の決算発表会で仰った一言です。

 

そんなトヨタ自動車ですが、リーマンショックの2009年以降、法人税を一切払っていませんでした。

税金を払っていなかった最大の理由は、2009年に出した約4400億円の赤字です。

この赤字を翌年以降に繰り越すことで、2010年以降の3年間、税金を払ってこなかったのです。

(※厳密にはそれ以外の優遇税制も利用しています)

 

日本の法人税のルールにおいて「繰越欠損金」というものがあります。

このルールは、企業が損失を出したら最大で9年間繰越できるというものです。

損失を出した翌年以降に利益を出しても、その8割は過去の損失と相殺できるのです。

具体的な例を示すと、4400億円の損失を出した翌年に2000億円の利益を出しても、

その8割にあたる1600億円には課税されないということです。

(そして残りの2800億円の損失は更に翌年以降に繰りされます。)

 

この制度は創業時に大きな投資をした企業にとって非常に有り難い制度です。

ベンチャー企業が初期投資を回収するまでは、課税を待ってくれるという優しい側面があります。

この欠損金の繰越制度は多くの国で採用されており、ドイツやイギリスでは繰越の期限がありません。

しかし、この制度を悪用すべく恣意的に赤字にして法人税の負担を回避する法人も存在しています。

事実、この制度を利用している法人は国内企業の約7割だそうです。

 

 

この制度は大企業にとっても非常に使い勝手の良い税制なのですが、

公平な競争という観点から非常に問題のある制度ともいえます。

 

 

例を挙げると、2012年に三井住友銀行が15年ぶりに、りそなは18年ぶりに法人税を納付しました。

(三菱UFJフィナンシャルは2011年、三井住友信託は2007年から納税を再開)

日本を代表するメガバンクが、法人税を10年以上も納付していなかったということですが、

メガバンクの納税開始は、1990年代のバブル処理が終了したことを意味します。

しかし、バブル期に一番良い思いをしたのは他でもない銀行ですし、

その尻拭いを税金でするというのはおかしな話です。

 

 

また、税金で救済されたJALも推定4000億円の繰越欠損金がありました。

そのため、20123月に税引き前利益を1866億円も稼ぎながら、法人税をほとんど納めていません。

これに対してライバルのANAは下記のような声明を出しています。

「企業努力で正常な経営を保ってきた会社より、つぶれて身軽になった会社が儲かり、

税金まで免除されるのでは、対等な競争にならない」(ANA企画部)。

 

 

よく日経新聞の紙面上で「V字回復!!」なんて文字が躍っていますが、

これは恣意的な赤字を一気に計上して、その後の数年間は法人税を払わずに

黒字を確保するという経理上の常套手段が背景としてあるのです。

しかも、そのようなやり方を10年単位で繰り返している大企業は少なくありません。

 

それって、経営失敗の責任を「法人税の不払い」という形で

国民に背負わしているといっても過言ではありません。

ルールだから利用しないと勿体無いという気持ちは分かるのですが、

冒頭の言葉にもあるように、企業は税金を納めることで社会貢献しているのです。

 

 

節税対策で本社を海外に移転する企業もあるようですが、

日本人なら日本で納税して日本国に貢献すべきだと思います。

(ふるさと納税みたいなもんですね)

 

また、毎年国内企業の7割前後が法人税を納めていませんが、

裏を返せば法人税を納めている企業は非常に優秀な企業ということになります。

であれば、法人税を3年連続で納めた企業は税率を低くするとか、

ゴールド免許的な特典をつけてもらいたいくらいです。

 

さらに、赤字企業(創業間もない企業は除く)からも税金を徴収して、

市場から撤退してもらうという選択肢があっても良いと思います。

資本金・売上・従業員数などをベースとして課税する外形標準課税みたいなやつ)

いまの税制は歪んでおり、明らかに普通に黒字を計上している法人が割を食っています。

 

とまあ、いろいろ書きましたが、

結論は「税制を公平にして欲しい」ということです。

正直者が損をして、ズルい人が得をする社会は望ましくないですから。。。

 

 

イップス


「イップス」

耳慣れない言葉かもしれませんが、

野球、ゴルフ、テニスなどのスポーツの世界では浸透しているそうです。

 

極度の緊張感や精神的なことが原因で筋肉が硬直し、

思い通りのプレーができなくなる運動障害のことだそうです。

 

わたしは自称スポーツマンなのですが、大概のスポーツは経験してきました。

(野球、サッカー、ゴルフ、テニス、スキー、卓球etc.

この中で、わたし自身が最もメンタル的に影響しやすいスポーツはテニスです。

 

今でも週2回、テニススクールに通っているのですが、

サーブとフォアが全く入らなくなることがあります。

過去にも同じような経験が何度もあるのですが、極度に緊張すると発症します。

 

元々緊張しやすい体質なので仕方が無いと半ば諦めていたのですが、

ネットで検索したところ、同じような症状で悩んでいる方が多くいることに驚きました。

そして、やり方によっては改善できたケースもあるようで、強い興味を持ちました。

 

 

「イップス」は誰でも発症する可能性を秘めています。

しかし、「イップス」になる人には幾つかの特徴があるようです。

「真面目。責任感が強い。心が優しい。」という性格の持ち主です。

 

自分がこれに完璧に当てはまるかというと非常におこがましい面もありますが、

たしかに上記のような一面を持ち合わせております。

(嫁から見れば全く別のことを言われそうですが・・・苦笑)

 

 

では、「イップス」が発症するメカニズムはどのようになっているのか?

 

 

まず、人間には意識しなくても自然に身体を動かせる状態があります。

これは潜在記憶(無意識の記憶)と呼ばれているそうです。

しかし、全てを無意識で行う状態は無く、何割か意識を使って補っています。

そして、「意識:無意識」比率のバランスが崩れると「イップス」を発症するようです。

 

具体的には、「意識:無意識」の比率は「1937」ぐらいが最適だそうです。

緊張により、意識の割合が多くなりすぎると、運動機能のバランスが崩れ、

思い通りのプレーができなくなるとのことです。

また、「イップス」になっている選手の筋肉を調べると、発症時は筋肉が収縮しているそうです。

 

わたしがよく感じる感覚は、「心と体が分離しているような感覚」です。

こうなってしまうと、短時間で修復することは難しくなります。

 

そんな中、いままでに効果のあった修復方法は、上手な人のプレーを見ることです。

むやみにボールを打つと考えすぎてしまうので、しばらく映像だけをみてイメトレをします。

そうすることで、多少なりとも効果はありました。

 

今思い返してみると、

この手法は、意識レベルを減らして無意識を増やす効果があったと思います。

(他にも素振りをひたすら繰り返すなどやりましたが、多少の効果がありました。)

 

 

しかし、このようなアプローチで一時的に回復しても、すぐに再発してしまいます。

一説によると、一流スポーツ選手が「イップス」を克服できずに辞めていくことも多いそうです。

自分は趣味のレベルなので、スポーツを辞めてもさほど問題はないのですが、

プロスポーツ選手がこの症状を克服できずに辞めていくことはさぞかし辛いことでしょう・・・

 

わたしが思うに、「イップス」を完全に克服することは難しいと思います。

それは、日本人のアスリートが本番に弱い人が多いということにも強く関係しています。

上述した「真面目。責任感が強い。心が優しい。」という特性は、日本人のメンタリティそのものです。

これはスポーツ以外の場面では非常に役に立つし、まさに日本人の強みです。

 

スポーツは、トップクラスになればなるほどメンタルが重要になります。

国民性で比較すると、ここ一番のメンタルの強さでは日本人は欧米人に適いません。

しかし、日頃からコツコツと物事を継続する地道な特性は、どこの国にも負けていないと思います。

 

 

「イップス」の話から少し逸れてしまいましたが、

要するに日本人が世界のひのき舞台に立つと、途端にいつもの能力を発揮できなくなるのは、

「イップス」と同じことだと感じているのです。

 

ただし、スポーツの種類によってはそれ程メンタルが関係ない競技もあります。

それはチームワークを重視する団体競技です。

むしろ団体競技は日本人の特性に適していると思います。

もうすぐ始まるワールドカップ(サッカー)も例外ではありません。

 

 

是非、ザックジャパンには「大和魂」を見せて頂きたいものです。

 

頑張れニッポン!!

 

 

P.S.

ちなみに、わたしは「イップス」の克服を諦めません。

 

 

頭の良すぎる人は経営者には向いていない

 

「頭の良すぎる人は 経営者に向いていない。」

 

とある雑誌に掲載されていた一言なのですが、

非常に心に刺さる言葉だったのでメモしました。

この言葉の主は、大手スナック菓子メーカー「カルビー」の「松本晃CEO」です。

 

カルビーの歴史を紐解きながら、この言葉の意味を探ります。

 

カルビーは1949年、広島県広島市で、松尾糧食工業株式会社として設立されます。

会社名のカルビーは、当時の日本人に不足しているとされたカルシウムの「カル」と、

ビタミンB1の「ビー」を組み合わせた造語だそうです。

 

1964年に発売された「かっぱえびせん」が大ヒットし、カルビーの名が世に知られるようになります。

1973年に本社を広島から東京に移転し、社名をカルビー株式会社に改めます。

2005年に3代続いた同族経営をやめて、創業家外の社長兼CEOとして中田康雄氏が就任します。

 

そして20096月に中田康雄氏(当時66)は相談役に退きます。

創立60周年を迎えるのを機に経営陣の若返りを図り、

会長兼CEOにはジョンソン・エンド・ジョンソン元社長の松本晃氏(当時61)が就任したのです。

 

前任の中田CEOの経営手法は、「コックピット経営」と呼ばれ、多くのデータを重視する経営でした。

コックピット経営とは、事業ユニットごとの膨大な数値データをグラフ化して毎週更新し、

全従業員に共有して様々な判断に活かす手法です。

(飛行機のコックピットには複雑な計器が沢山あるのでこのように呼ばれています。)

 

ところが、松本昇氏がCEOに就任すると、指標を減らす「ダッシュボード経営」に移行しました。

このネーミングは車のダッシュボードに例えて名付けられたそうですが、

車のダッシュボードには必要最低限のメーターしかないことが由来しています。

 

わたしが以前所属していた企業でもコックピット経営同様の経営手法が取られていましたが、

複雑すぎる数値は現場を混乱させるだけでした。

これではいかんな~っと思っていた私も、上には逆らえず、従順な社員を演じていました()

 

KPI Key Performance Indicator 】 重要業績評価指標とは、数を絞ることで効果を発揮します。

特に現場は忙しいので、指標を減らすことに意味があります。

よって、経営者の仕事とは、その時々で会社が重視する数値を絞って従業員に伝えることなのです。

 

 

ここで冒頭の言葉がよみがえるのですが、

頭が良すぎる経営者は、物事を複雑に考える癖があります。

それを人に押し付けると、従業員は経営者の考えを理解できず、進むべき方向が分からなくなります。

 

 

そんな状況において、松本昇CEOのお言葉は非常に重みが出てくるのです。

「私みたいに”中の上”ぐらいの頭が経営者には向いているんです。」

 

 

経営を単純化し、目標を絞ることの重要性を再認識する一言でした。

 

 

P.S.ちなみに、松本昇CEOは京都大学農学部修士課程を修了されています。

  決して”中の上”の頭ではありません()

 

昨日は4周年記念日でした

最後のブログから1年経とうとしています。

決して閉店した訳ではございません。

開店休業状態が1年続いたといったところです。苦笑

 

さて、本題に入ります。

 

ちょうと去年の今頃書いたブログで「与沢翼」さんに触れましたが、

彼は秒速で成り上がり、秒速で破産してしまいました。

急成長する企業は、常に破産と隣り合わせだということを改めて認識しました。

 

弊社における成長スピードはまさに亀の歩みで決して無理はしません。

その甲斐もあって、昨日5/264周年を迎えることができました。

これも支えてくださった皆様のお陰です。

この場をお借りして御礼申し上げます。

本当に有難うございました。

 

弊社は201451日より5期の事業年度が始まっているのですが、

前期(4期)はメンバーの頑張りもあり非常に良い業績でした。

これで4期連続で増収増益となります。(超優良企業です。笑)

 

以前のブログで、企業の生存率について書いたことがありますが、

その数値を改めて見直すとかなり低い数値だと思いました。

 

設立1年=40

設立5年=15% ← ちょうど今はここ

設立10年=6

設立20年=0.3

設立30年=0.02

 

企業というものがいかに短命であるかということが浮き彫りになる数値です。

これを偏差値に置き換えると、以下のようになります。

 

設立5年=15%≒偏差値60以上

設立10年=6%≒偏差値65以上

設立20年=0.3%≒偏差値77以上

設立30年=0.02%≒偏差値85以上

 

わたしの今の年齢が41歳なのですが、今後25年以上会社を継続させられる確率は、

上記の数値から0.02%程度(偏差値だと85以上)ということになります。

(これは大学受験に例えると東京大学の理三に合格するレベルです)

そう考えると、非常に難易度が高い数値ですが、多くを望まなければ何とかなるような気もします。

 

個人(医師)、法人(医療法人や企業)、一緒に働くメンバー、株主さん、

様々な関係者から必要とされる存在であれば末永く生き残れるはずなので、

まずは必要とされる存在になれるよう、目の前の仕事をコツコツとこなします。

 

引き続き、よろしくお願いいたします。

 

統一球問題にみる組織代表のスタンス

いま巷で話題になっているプロ野球の統一球問題。

 

日本野球機構「NPB」の加藤良三コミッショナーは、

「知らなかったから不祥事とは思っていない」と言う。

また、「責任はあるが、不祥事を起こしたとは思っていない」と辞任を否定している。

 

この「NPB」は2004年に起こったプロ野球再編問題の際に、

責任の所在の曖昧さに加え、事態を収拾する能力のなさをも露呈し、

大きな批判を浴びたことがある。今回の状況も当時と非常に良く似ている。

 

 

組織の代表ともあろう人が、知らなかったから責任は取らないとはいかがなものか?

というのも、ボールの「反発係数」は適宜報告されていたらしい。

(そこに変更したという説明が無かったというだけ。)

代表とは、細部が分からなくても数字の変化から事象を想像するのが仕事である。

 

「全ての事象には必ず理由がある。」

ガリレオの湯川先生も言っているではないか?

 

何か違和感を感じたときは、仮説を持って数字を見る。

数字を見て変化があれば、そのときは確実に何かが起きている。

この仮説検証作業は物理学や医学の世界では基本中の基本である。

 

 

日本のプロ野球は、今年に入って明らかに低投高打に変わった。

これは野球ファンならずとも素人目に見ても分かる。

なぜこれに対して違和感を感じなかったのだろう?

 

ボールの反発係数が変わるということは、

水泳の水着のレギュレーションが変わるのと同じぐらい選手にはインパクトがある。

F1ならエンジンの排気量や重量制限、タイヤが変わるようなものだ。

ゴルフではボールのディンプル形状や構造によって飛距離やスピン量が変わるので、

プロは自分専用のボールをメーカーに開発させている。

 

日常からミクロの戦いを強いられているプロにとって、ボールの変更は死活問題である。

また、そもそもNPBがボールの反発係数を上げた理由は、

ホームランが飛び交う乱打戦の方が観客数UPに繋がると見込んでいるからである。

 

しかし、はたして本当にそうなのだろうか??

野球ファンの中には、ハイスコアな乱打戦を好む人もいればロースコアの投手戦を好む人もいる。

(ちなみに、僕は後者です。野球は知的なスポーツであり心理戦だと思っています。)

 

だから、今回のように安易にボールを変えてしまい、それを隠ぺいしたことは、

野球ファンをバカにしていることになる。

NPBには野球ファンを思いやる気持ちが足りないのではないか?

 

とにかく、このような重大な事件を起こしておいて、組織の代表が責任を取らないことは有りえない。

もし「知らなかったから不祥事とは思っていない」という言葉がまかり通るのであれば、

NPBの代表は単なる名誉職であり名義貸しに等しい。

(まあ実態はそうなのだが・・・加藤コミッショナーの前職は駐米大使であり野球には何も関係ない。)

 

 

ところで、昨日の試合前に記者から「ボールの反発が上がれば今後の戦い方が変わるのでは?」

と質問を受けた現中日監督の高木守道氏の短絡的な一言。

「うちは変えますよ。全てホームラン狙い!」とニヤリ。

(試合の結果は西武100中日で、あわやノーヒットノーランをやられそうになってました。)

 

前中日監督の落合が築き上げた投手王国を、

就任わずか2年目にして崩壊させた手腕は特筆すべきものがあります。

(中日の現有戦力からして守る野球じゃなければ勝てません)

 

加藤氏と高木氏の二人に共通することは、バカな監督や代表が組織をダメにするということです。

数字の読めない人や現状を把握できない人は代表に就任すべきではありません。

何かの間違いで代表になってしまったときは、何かの折に責任を取って辞めましょう。