満タンで万札が消えるって・・・


最近のガソリン価格。やばくないですか!?

 

間違いなく過去最高値を更新していると思ったら、

リーマンショック前(平成208月に182円)がピークだったようです。

さらに過去に遡ると、昭和57年にも177円だった時期があるようです。


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わたしが生まれた年(昭和48年)はオイルショックだったので、

その年以降の価格の上昇幅が凄かったという話はよく聞きます。

60円⇒120円ですから、昭和48年から数年の間に倍増したことになります。

今の貨幣価値からすると、当時はガソリンが高級品だったことが想像されます。

 

わたしが車に乗り出した平成3年は130円ぐらいで、その後平成11年の97円まで下落傾向が続いています。

この時期はバブルの余韻がまだまだ続いている頃で、わたしも学生の分際でスポーツカーを乗り回していました。

でも、ガソリンに回すお金は極力ケチりたかったので、この時期にガソリンが安くて助かりました()

 

 

ちなみに、わたしの中ではいまだにガソリンの通常価格は100円台という感覚があります。

それが今や165円ですから、満タンで万札が消えていくっていう話です。。。

 

 

そうなってくると、燃費が良い車に乗れば良いのですが、燃費で車を選ぶことだけはしたくないですね~(><)

 

 

車好き世代のわたしにとって、車は単なる移動手段ではなく嗜好品なのです。

だから、最近流行のカーシェアなんて信じられません。

(経済的には理に適っていると思いますが・・・)

 

 

そんなわけで、憧れの車に乗るために今日もお仕事頑張ります()

 

 

祝・株式上場

最初に言っておきますが、弊社の話ではございません。


先日、弊社の取引先でもあるメドピアさんが東証マザーズへの新規上場承認が得られました。

上場日は627日(金)のようです。

とりあえず、おめでとうございます。

 

医師のキャリアを支援している企業で上場企業は少なくないのですが、

ほとんどの企業が他の主たる事業を持っており、売上規模が大きい企業が多いです。

(上場企業の子会社や一部門で細々と運営している企業が多いです。)

 

■民間医局

民間医局を運営するメディカルプリンシプル社は、

ジャスダックに上場するクリーク・アンド・リバー社の子会社。

クリーク・アンド・リバー社のメイン事業はメディア製作。

グループ全体の売上は直近で200億強。

■リクルートドクターズキャリア

 リクルートさんも親会社のリクルートホールディングスがもうすぐ上場します。

 リクルートグループのメイン事業は媒体運営とマッチングビジネス。

 グループ全体の売上は直近で12千億。

■エムスリーキャリア

 親会社のエムスリーは東証一部に上場しており、

 メイン事業は製薬会社の広告業など医療に関わる分野では多岐に及びます。

 グループ全体の売上は直近で340億。

■メディウェル

 親会社のアインファーマシーズは東証一部に上場しており、

 メイン事業は調剤薬局です。

 グループ全体の売上は直近で1700億。

DtoDコンシェルジュ

DtoDコンシェルジュを運営する総合メディカルは東証一部に上場しており、

 メイン事業は上記と同じく調剤薬局です。

 グループ全体の売上は直近で1000億強。

 

 

上記の企業は医師紹介業としては上位にランクされている企業なのですが、

いずれの企業もメイン事業は別にあり、企業全体の売上高が大きいところが多いです。

そんな中、今回上場されるメドピアさんは比較的売上規模が小さく(直近で6億弱)、

わたしたちから見て身近な存在でしたので非常に興味深く思いました。

 

 

わたしが思うに、株式を上場するメリットってあまり無いと思うのですが、

一般的にはどうなんでしょう???

 

株式上場のデメリットを挙げるとキリがないです。

その最たるものは、常に買収のリスクに晒されるということです。

株式は上場することにより市場で自由に株を売買されることになります。

それ故に、株を過半数買い占められたら買収されてしまう恐れがあります。

 

そしてもう一つの大きなデメリットは、株主が増えることにより経営の自由度がなくなることです。

上場すると、不特定多数の株主の意見を聞く必要が出てくるので、

今のように少数株主を説得するよりも大きな労力がかかります。

それらの意見を無視すれば、下手をすると役員を解任される可能性も出てきます。

(あくまでも、わたしの現状を鑑みたリスクを語っています。笑)

 

また、上場企業は財務状況や経営上の戦略をガラス張りにする必要があり、

これは同業他社からも見られるわけで、競争をするうえで非常にやりにくい状況になります。

実際、上場企業の子会社である同業他社は、経営数値が簡単にWEBで見ることができます。

 

 

では、こういったデメリットがあるのに、なぜ株式を上場する企業が後を絶たないのか?

 

 

一般的に言われている第一の目的は「資金調達」でしょう。

企業が発展するためには、海外展開や研究開発が欠かせません。

その費用を市場から調達する手法の一つが「株式上場」なのです。

(これに近いやり方で、第三者割当増資というものがありますが今回は割愛します。)

 

しかし、大型投資を必要とする業種は限られており、

儲かっている会社であれば、自己資金の範囲内で投資を継続することは可能だと思います。

 

わたしが思うに、上述した目的は表向きの理由であり、

本当の理由は「創業者や早期に投資した株主がお金を回収したいから」です。

企業がコツコツ儲けても、そこから得られる株主利益は知れています。

これはROEという指標で表すことができますが、せいぜい1030%程度です。

 

ところが、株式を上場すると、株式の価値は一気に1020倍に跳ね上がります。

ということは、株主さんが投資したお金を回収する最も効率的なやり方は、まさに「株式上場」なのです。

(ちなみに、メドピアさんは今回の上場で価値が約23倍になります。)

 

創業当初の企業に出資する奇特な方々は、お金が余っている方が多いので、

数倍のリターンでは満足せず、数十倍のリターンを求めているのです。

(実際、うちの株主さんも小銭には興味ないと言っています。笑)

 

というわけで、今回のメドピアさんの上場においても、誰かの懐が潤うことは間違いありません()

長者番付に載るようなお金持ちは、ほとんどが自分で起業して株式を上場した方々です。

みなさん、桁違いのお金持ちになりたいなら、会社をつくって「株式上場」しましょう()


 

昨日は4周年記念日でした

最後のブログから1年経とうとしています。

決して閉店した訳ではございません。

開店休業状態が1年続いたといったところです。苦笑

 

さて、本題に入ります。

 

ちょうと去年の今頃書いたブログで「与沢翼」さんに触れましたが、

彼は秒速で成り上がり、秒速で破産してしまいました。

急成長する企業は、常に破産と隣り合わせだということを改めて認識しました。

 

弊社における成長スピードはまさに亀の歩みで決して無理はしません。

その甲斐もあって、昨日5/264周年を迎えることができました。

これも支えてくださった皆様のお陰です。

この場をお借りして御礼申し上げます。

本当に有難うございました。

 

弊社は201451日より5期の事業年度が始まっているのですが、

前期(4期)はメンバーの頑張りもあり非常に良い業績でした。

これで4期連続で増収増益となります。(超優良企業です。笑)

 

以前のブログで、企業の生存率について書いたことがありますが、

その数値を改めて見直すとかなり低い数値だと思いました。

 

設立1年=40

設立5年=15% ← ちょうど今はここ

設立10年=6

設立20年=0.3

設立30年=0.02

 

企業というものがいかに短命であるかということが浮き彫りになる数値です。

これを偏差値に置き換えると、以下のようになります。

 

設立5年=15%≒偏差値60以上

設立10年=6%≒偏差値65以上

設立20年=0.3%≒偏差値77以上

設立30年=0.02%≒偏差値85以上

 

わたしの今の年齢が41歳なのですが、今後25年以上会社を継続させられる確率は、

上記の数値から0.02%程度(偏差値だと85以上)ということになります。

(これは大学受験に例えると東京大学の理三に合格するレベルです)

そう考えると、非常に難易度が高い数値ですが、多くを望まなければ何とかなるような気もします。

 

個人(医師)、法人(医療法人や企業)、一緒に働くメンバー、株主さん、

様々な関係者から必要とされる存在であれば末永く生き残れるはずなので、

まずは必要とされる存在になれるよう、目の前の仕事をコツコツとこなします。

 

引き続き、よろしくお願いいたします。

 

統一球問題にみる組織代表のスタンス

いま巷で話題になっているプロ野球の統一球問題。

 

日本野球機構「NPB」の加藤良三コミッショナーは、

「知らなかったから不祥事とは思っていない」と言う。

また、「責任はあるが、不祥事を起こしたとは思っていない」と辞任を否定している。

 

この「NPB」は2004年に起こったプロ野球再編問題の際に、

責任の所在の曖昧さに加え、事態を収拾する能力のなさをも露呈し、

大きな批判を浴びたことがある。今回の状況も当時と非常に良く似ている。

 

 

組織の代表ともあろう人が、知らなかったから責任は取らないとはいかがなものか?

というのも、ボールの「反発係数」は適宜報告されていたらしい。

(そこに変更したという説明が無かったというだけ。)

代表とは、細部が分からなくても数字の変化から事象を想像するのが仕事である。

 

「全ての事象には必ず理由がある。」

ガリレオの湯川先生も言っているではないか?

 

何か違和感を感じたときは、仮説を持って数字を見る。

数字を見て変化があれば、そのときは確実に何かが起きている。

この仮説検証作業は物理学や医学の世界では基本中の基本である。

 

 

日本のプロ野球は、今年に入って明らかに低投高打に変わった。

これは野球ファンならずとも素人目に見ても分かる。

なぜこれに対して違和感を感じなかったのだろう?

 

ボールの反発係数が変わるということは、

水泳の水着のレギュレーションが変わるのと同じぐらい選手にはインパクトがある。

F1ならエンジンの排気量や重量制限、タイヤが変わるようなものだ。

ゴルフではボールのディンプル形状や構造によって飛距離やスピン量が変わるので、

プロは自分専用のボールをメーカーに開発させている。

 

日常からミクロの戦いを強いられているプロにとって、ボールの変更は死活問題である。

また、そもそもNPBがボールの反発係数を上げた理由は、

ホームランが飛び交う乱打戦の方が観客数UPに繋がると見込んでいるからである。

 

しかし、はたして本当にそうなのだろうか??

野球ファンの中には、ハイスコアな乱打戦を好む人もいればロースコアの投手戦を好む人もいる。

(ちなみに、僕は後者です。野球は知的なスポーツであり心理戦だと思っています。)

 

だから、今回のように安易にボールを変えてしまい、それを隠ぺいしたことは、

野球ファンをバカにしていることになる。

NPBには野球ファンを思いやる気持ちが足りないのではないか?

 

とにかく、このような重大な事件を起こしておいて、組織の代表が責任を取らないことは有りえない。

もし「知らなかったから不祥事とは思っていない」という言葉がまかり通るのであれば、

NPBの代表は単なる名誉職であり名義貸しに等しい。

(まあ実態はそうなのだが・・・加藤コミッショナーの前職は駐米大使であり野球には何も関係ない。)

 

 

ところで、昨日の試合前に記者から「ボールの反発が上がれば今後の戦い方が変わるのでは?」

と質問を受けた現中日監督の高木守道氏の短絡的な一言。

「うちは変えますよ。全てホームラン狙い!」とニヤリ。

(試合の結果は西武100中日で、あわやノーヒットノーランをやられそうになってました。)

 

前中日監督の落合が築き上げた投手王国を、

就任わずか2年目にして崩壊させた手腕は特筆すべきものがあります。

(中日の現有戦力からして守る野球じゃなければ勝てません)

 

加藤氏と高木氏の二人に共通することは、バカな監督や代表が組織をダメにするということです。

数字の読めない人や現状を把握できない人は代表に就任すべきではありません。

何かの間違いで代表になってしまったときは、何かの折に責任を取って辞めましょう。

 


4期 始まりました

ご無沙汰しております。

 

お陰様でJMC社は今月から4期目に入りました。

ということは、既に創業から3年が経過したことになります。

企業の生存率は設立1年で40%、設立5年で15%と言われているので、

設立4年目ということは2025%の会社しか生き残れません。

 

弊社が生き残れたということは、世間に存在価値を認められた結果だと思います。

しかも、売上は順調に増え、同時に社員数も増えています。

サポート範囲も、関東周辺から関西、九州に拡大しています。

 

 

事業を拡大していくときに気を付けるべきことは、身の丈に合った投資をすべきという点です。

マスコミに取り上げられるような経営者の中には莫大な借金をして、

一か八かの賭けに勝ってのし上がった方もいらっしゃいます。

しかし、そういう方は一時は持て囃されますが、最終的に消えている気がします。

 

 

僕自身の考えとしては、事業を拡大する際は決して利益以上の投資はしたくありません。

また、わざわざ利息を払って銀行からお金を借りたくありません。

稼いだお金だけを再投資に回していれば大怪我をすることは無いからです。

 

投資家から見ると、非常につまらない会社に見えると思いますが、

上場を目指して事業を急拡大することは大きなリスクを伴います。

「継続>拡大」という僕の価値観においては、必要以上の拡大は不要です。

 

 

ただし、事業を継続するために、ある程度の規模まで拡大すべきだと思っています。

「ある程度の規模」というレベルは携わる事業の種類によると思いますが、

何らかの事情で人が辞めたり休職したりした際に、事業に与えるインパクトが少ないレベルです。

 

うちはモノづくりをするメーカーではなくサービス業なので、社員の増員なくして増収はありません。

よって、徐々にではありますが、社員数を増やしていかなければなりません。

その際に気を付けるべきことは「一緒に働くメンバーは慎重に選ぶ」ということです。

 

弊社のようなサービス業における最大の投資は、いうまでもなく「人」です。

「企業は人なり」という名言(経営の神様・松下幸之助)がありますが、

企業の栄枯盛衰はそこで働く人によって決まり、人材は地道に社内で育成することが重要です。

 

 

そのため、採用には細心の注意を払っています。

 

 

なにを一番見ているかというと、「既存社員との相性」です。

はっきり言って、この一点につきます。

会社は「仲良しクラブ」ではいけないという意見を耳にすることが多いですが、

僕自身は「仲良しクラブ」の何が悪い?と思っています。

 

 

会社組織を運営するうえで重要なことは、情報共有による社員同士の連携です。

一部の能力が劣る社員がいたとしても、社員全員で取り組めば大抵のことはクリアできます。

要は、社員がお互いに協力し合える風土があれば、組織は繁栄するのです。

 

こういった風土は単なるルール作りだけで創り出すことは不可能です。

組織を構成するメンバーが利己的な考えを持たず、利他的に振る舞えるかどうかが鍵です。

「自分さえ良ければいい」とか「他人のやることには興味ない」といった自己中心的な方は、

いくらスキルが高くて経験豊富でも採用しないようにしています。

(そういうタイプの方は顧客に対しても失礼な振る舞いをする可能性が高いので。。。)

 

 

うちの会社に必要なのは,まさにこの「仲良しクラブ」というお互いの信頼感なのです。

 

 

もちろん、個人目標を持ち、お互いに切磋琢磨する環境は必要です。

しかし、必要以上に競争を煽ると、社員同士が足を引っ張り合うことになります。

ほどよい緊張感の中でお互いを支え合う、そんな環境が組織を繁栄させると思っています。

 

 

まあ、こういうやり方ではスピード感のある事業拡大は望めないでしょうし、

投資家からすると面白味のない会社に映るでしょう。

しかし、僕は打ち上げ花火のように派手で刹那的な経営は好きじゃありません。

たとえ地味でも、線香花火のようにワビサビがあって長続きする経営を心がけます。

 

 

話しは変わりますが、先日、六本木で「与沢翼」さんを見かけました。

彼はまさに「時代の寵児」ですね。僕の考え方とは真逆ですが()


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